Manda quem sabe, obedece quem vê sentido

Durante muito tempo, aprendemos a organizar o trabalho a partir de uma lógica simples: quem ocupa o topo decide, quem está abaixo executa. Essa estrutura, baseada em hierarquia de poder, ainda é predominante na maioria das organizações, mesmo quando o discurso fala em inovação, colaboração e autonomia.

O problema não está na existência de hierarquias em si. Estruturas são necessárias. O problema está no critério que sustenta essa hierarquia.
Quando o poder formal se torna o principal determinante da tomada de decisão, a organização passa a funcionar mais a partir do cargo do que da competência, mais do ego do que do conhecimento, mais da autoridade do que da realidade.

Esse modelo cria distorções conhecidas: decisões tomadas longe do problema real, silenciamento de vozes técnicas, medo de discordar, baixa responsabilização coletiva e uma sensação difusa de injustiça que atravessa o cotidiano de trabalho.

Não por acaso, grande parte do desgaste emocional nas organizações nasce exatamente desse descompasso entre quem decide e quem entende profundamente o que está sendo decidido.

Poder não é neutro, estrutura também não

Estruturas de poder nunca são neutras. Elas refletem valores, histórias e escolhas sociais. Ao longo do tempo, o poder organizacional foi concentrado, de forma bastante previsível, em perfis muito semelhantes entre si. Essa concentração não acontece por acaso. Ela dialoga com desigualdades estruturais mais amplas, que atravessam gênero, raça, classe e acesso ao conhecimento.

Não é o foco deste texto aprofundar a discussão sobre justiça social, mas é impossível ignorar que modelos rígidos de hierarquia tendem a reproduzir desigualdades, enquanto dificultam a circulação de perspectivas diversas e o reconhecimento de saberes que não ocupam posições formais de comando.

Quando apenas alguns poucos decidem, todos os outros aprendem rapidamente a se proteger, a se adaptar ou a se calar. E isso tem um custo alto para a organização como um todo.

Da hierarquia de poder à hierarquia de influência

Nos últimos anos, diferentes modelos de gestão têm questionado essa lógica tradicional e proposto uma mudança importante de eixo: sair da hierarquia de poder e caminhar em direção a uma hierarquia de influência.

Nesse modelo, a tomada de decisão não se organiza apenas pelo cargo, mas pelo conhecimento, pela experiência, pela proximidade com o problema e pela responsabilidade assumida. A influência deixa de ser um privilégio fixo e passa a ser algo contextual, distribuído e dinâmico.

Em estruturas mais flexíveis, como a holacracia, a sociocracia, organizações inspiradas no Beta Codex ou modelos horizontalizados, a pergunta central deixa de ser “quem manda aqui?” e passa a ser “quem tem mais condição de decidir sobre isso agora?”.

Isso não elimina liderança. Pelo contrário, exige lideranças mais maduras, capazes de sustentar limites, facilitar processos e confiar no saber coletivo.

Conhecimento não respeita organogramas

Uma das grandes ilusões das estruturas tradicionais é a ideia de que o conhecimento sobe naturalmente com o cargo. Na prática, isso raramente acontece. Em muitos contextos, quem está na linha de frente entende mais do processo do que quem o gerencia. Quem executa diariamente percebe riscos antes de eles se tornarem indicadores. Quem estuda profundamente um tema muitas vezes não ocupa uma posição formal de decisão.

Quando a hierarquia ignora isso, a organização perde inteligência.
Quando reconhece, ganha maturidade.

A hierarquia de influência parte do reconhecimento de que o conhecimento é distribuído, e que boas decisões emergem quando esse conhecimento é escutado, integrado e respeitado.

Autonomia não é ausência de estrutura, é maturidade coletiva

Um equívoco comum é associar modelos menos hierárquicos à desorganização. O que acontece, na prática, é o oposto. Estruturas baseadas em influência exigem mais clareza, mais acordos, mais responsabilidade e mais maturidade emocional.

Autonomia não é fazer o que se quer.
É sustentar decisões com consciência do impacto coletivo.

Quando as pessoas participam da tomada de decisão, elas deixam de ser apenas executoras e passam a ser corresponsáveis. Isso fortalece o senso de pertencimento, amplia o compromisso com os resultados e reduz a dependência de figuras centralizadoras.

Mas isso só funciona em ambientes que investem em desenvolvimento humano, segurança psicológica e aprendizado contínuo. Não se trata de trocar um organograma por um discurso bonito. Trata-se de transformar a forma como o trabalho é pensado e vivido.

Menos ego, mais inteligência coletiva

Talvez o maior desafio dessa transição não seja estrutural, mas simbólico. Modelos baseados em poder alimentam o ego. Modelos baseados em influência exigem humildade. Exigem que líderes reconheçam que não sabem tudo. Exigem que especialistas assumam responsabilidade. Exigem que a organização confie mais no processo do que no controle.

Gestão baseada em conhecimento, ciência e experiência não elimina conflitos. Mas cria condições mais justas, mais inteligentes e mais sustentáveis para lidar com eles.

No fim, a pergunta que fica não é se uma organização deve ou não ter hierarquia.
A pergunta é: que tipo de hierarquia estamos sustentando?

Uma hierarquia que concentra poder ou uma hierarquia que distribui influência?
Uma estrutura que protege egos ou uma estrutura que fortalece a coletividade?

As organizações que conseguirão amadurecer nos próximos anos serão aquelas capazes de fazer essa transição com coragem, responsabilidade e cuidado.