O neo-coronelismo da gestão e a fantasia do “comportamento de dono”

Existe um discurso que se repete com frequência em pequenas e médias empresas, especialmente naquelas fundadas a partir de muito esforço individual:
“Eu faço tudo por essa empresa.”
“Eu trato meus funcionários como família.”
“Eles precisam ter comportamento de dono.”

À primeira vista, parece comprometimento.
Na prática, muitas vezes é outra coisa.

O que tenho observado, tanto na pesquisa quanto no trabalho direto com organizações, é o que chamo de neo-coronelismo da gestão. Uma atualização contemporânea de uma lógica antiga, onde o poder se concentra, o vínculo se confunde com gratidão e o trabalho é tratado como extensão da vontade de quem manda.

Não se trata mais do coronel clássico.
Trata-se do empreendedor moderno que, mesmo sem perceber, reproduz relações de poder profundamente assimétricas.

Quando cumprir a lei vira argumento moral

Um dos pilares desse neo-coronelismo é uma ideia distorcida: a de que cumprir obrigações legais já seria, por si só, motivo para exigir algo além do contrato.

“Eu pago em dia.”
“Dou férias.”
“Registro corretamente.”
“Cumpro a CLT.”

Tudo isso é obrigação.
Não é favor.
Não é diferencial.
Não é moeda de troca emocional.

Quando o cumprimento do mínimo legal é usado como argumento para exigir lealdade irrestrita, disponibilidade total ou “espírito de dono”, algo está profundamente desalinhado.

Engajamento não se compra com obrigação.
Comprometimento organizacional não nasce do medo nem da dívida simbólica.

“Comportamento de dono” sem condições de dono

Talvez uma das contradições mais explícitas desse modelo seja a exigência de “comportamento de dono” em contextos onde o trabalhador não tem nenhuma condição real de dono.

Não participa das decisões.
Não participa dos lucros.
Não tem autonomia.
Não tem previsibilidade.
Não tem reconhecimento proporcional.

Mas é cobrado como se tivesse responsabilidade total.

O discurso costuma ser:
“Se a empresa cresce, todo mundo cresce.”

Na prática, o risco é individualizado, o poder é centralizado e a cobrança é coletiva.

Isso não é engajamento.
É assimetria de poder mascarada de discurso motivacional.

Percepção de suporte organizacional não nasce da lei

A psicologia organizacional estuda há décadas algo chamado percepção de suporte organizacional. De forma simples, trata-se da percepção que o trabalhador tem de que a organização se importa genuinamente com seu bem-estar e valoriza sua contribuição.

E aqui está um ponto central:
essa percepção vai além do que a lei exige.

Ela se constrói no cotidiano, por meio de:

• clareza de papéis

• condições adequadas de trabalho

• distribuição justa de tarefas

• reconhecimento

• escuta

• respeito

• previsibilidade

• coerência entre discurso e prática

Cumprir a lei é o ponto de partida.
Nunca foi o ponto de chegada.

O que antes era “estilo de gestão”, agora é risco legal

Durante muito tempo, práticas abusivas foram naturalizadas como “jeito duro de liderar”, “pressão do mercado” ou “perfil exigente”. Isso está mudando.

A atualização da NR-1 deixa isso muito claro: cuidar da saúde mental no trabalho passou a ser também uma obrigação legal.
Riscos psicossociais agora entram oficialmente no radar das responsabilidades organizacionais.

Vamos falar de exemplos concretos, porque é aí que o discurso cai:

• exigir que uma pessoa exerça funções duplas ou triplas sem ajuste contratual

• fornecer quantidade insuficiente de uniformes ou equipamentos

• expor trabalhadores a cobranças públicas e constrangimentos

• criar ambientes de medo, humilhação ou silêncio

• normalizar sobrecarga contínua

• tratar conflitos como fraqueza individual

Tudo isso não é apenas “má gestão”.
Passa a ser risco psicossocial.

E risco, agora, é responsabilidade.

O choque que está por vir

Muitas empresas ainda não se deram conta do tamanho do choque cultural que está a caminho.
Modelos baseados em controle excessivo, centralização de poder e cobrança emocional vão encontrar limites mais claros.

A pergunta que fica não é se a empresa concorda com isso.
É se ela está preparada.

Preparada para rever práticas.
Preparada para amadurecer relações.
Preparada para sair do lugar de “eu mando porque sou dono” e caminhar para “nós construímos porque somos responsáveis”.

Engajamento não se exige, Se constrói

Talvez o ponto mais importante seja este:
engajamento não nasce da cobrança.
Ele nasce da experiência.

Pessoas se comprometem quando sentem que:

• o esforço faz sentido

• o ambiente é justo

• a relação é respeitosa

• a liderança é coerente

• o cuidado não é discurso

Não existe atalho.
Não existe decreto de comprometimento.

Existe trabalho organizacional sério.

Ou amadurecemos, ou repetimos o passado com outra linguagem

O neo-coronelismo da gestão não é um problema individual.
É estrutural.
É cultural.
É confortável para quem manda e desgastante para quem obedece.

A boa notícia é que ele não é inevitável.

Empresas podem amadurecer.
Lideranças podem aprender.
Relações podem ser reconstruídas.

Mas isso exige abandonar a fantasia do controle absoluto e assumir a responsabilidade real de construir ambientes onde trabalhar não seja um exercício de submissão, mas de participação.

O futuro do trabalho não comporta mais coronéis, nem antigos nem modernos.
Ele exige maturidade, justiça e coragem para mudar.