Bem-estar no trabalho vai além do benefício: o que realmente sustenta as pessoas

Nos últimos anos, muita empresa descobriu o bem-estar. Vieram o aplicativo de meditação, a aula de yoga na sexta, o dia da saúde mental no calendário, a fruta na copa. Nada disso faz mal, e algumas pessoas aproveitam de verdade. A pergunta que eu faço é outra: essas ações mexem naquilo que adoece as pessoas, ou só ajudam a aguentar melhor?

O que a pesquisa encontrou

Em 2024, o pesquisador William Fleming, do centro de pesquisa em bem-estar da Universidade de Oxford, analisou dados de mais de 46 mil trabalhadores em 233 organizações do Reino Unido. Ele comparou quem participou de ações individuais de bem-estar (mindfulness, gestão do estresse, treino de resiliência, aulas de relaxamento, aplicativos) com quem não participou. Os participantes não estavam melhor do que os colegas em nenhum dos indicadores de bem-estar avaliados.

A conclusão dele vai na mesma direção de muita coisa que eu vejo nas empresas: o que tende a fazer diferença são mudanças na organização do trabalho, como escalas, práticas de gestão, recursos da equipe, avaliação de desempenho e desenho dos cargos. Em outras palavras, mudar o trabalho, e não só o trabalhador.

Demandas e recursos

Um dos modelos mais usados na psicologia do trabalho, o modelo de demandas e recursos, de Arnold Bakker e Evangelia Demerouti, ajuda a entender o porquê. Todo trabalho tem demandas, aquilo que exige esforço: prazos, volume, conflitos, pressão emocional. E todo trabalho oferece, em maior ou menor grau, recursos: autonomia, clareza, apoio da liderança e dos colegas, feedback, sentido. Quando as demandas crescem e os recursos não acompanham, o caminho natural é o desgaste. Quando os recursos são fortes, as mesmas demandas podem até virar engajamento.

Um aplicativo de respiração não diminui a demanda nem aumenta o recurso. Uma liderança que distribui melhor a carga, combina com clareza e dá apoio de verdade faz as duas coisas.

O que eu encontrei na minha pesquisa

No meu mestrado em Psicologia Organizacional e do Trabalho, na UFSC, eu estudei o bem-estar de trabalhadores LGBTQIAPN+. O achado que mais me marcou foi o peso das relações de suporte: a experiência no trabalho dependia, acima de tudo, de como a liderança e os colegas tratavam aquela pessoa no dia a dia. Onde havia acolhimento e apoio, o bem-estar era significativamente maior. Onde havia hostilidade ou silêncio constrangido, o impacto aparecia na saúde mental e no desempenho.

Esse mecanismo vale para qualquer pessoa que precise gerenciar quem é para ser aceita num ambiente. A energia gasta sustentando uma versão editada de si mesmo é energia que deixa de ir para o trabalho. Talvez autenticidade total no trabalho seja utopia, porque toda relação profissional envolve escolher o que compartilhar. Mesmo assim, existe uma distância enorme entre escolher o que dizer e precisar esconder quem se é para continuar empregado. É por isso que diversidade, equidade e inclusão fazem parte de qualquer conversa séria sobre bem-estar.

Onde investir

1. Clareza: papéis, prioridades e critérios de decisão que todo mundo entende.
2. Carga: a conta entre o que se pede e o tempo que existe, revisada com frequência.
3. Liderança: líderes preparados para dar feedback, delegar e sustentar conversas difíceis.
4. Segurança psicológica: um ambiente em que as pessoas podem falar, discordar e errar cedo, como mostram os estudos de Amy Edmondson.
5. Pertencimento: práticas que deixam claro que pessoas diferentes têm lugar ali, no cotidiano e não só nas campanhas.

O benefício pode continuar existindo. Ele só funciona melhor quando chega num lugar onde o próprio trabalho já cuida das pessoas.