Pedir dez vezes cansa: por que a equipe não faz o que foi combinado

Todo líder conhece essa cena. A reunião termina, todo mundo concorda, cada um sai com a sua parte. Na semana seguinte, metade do que foi combinado não aconteceu, e você se pega pedindo de novo, num tom um pouco mais seco, a mesma coisa que já tinha pedido. Na terceira vez, o cansaço vira irritação. Na quinta, vira uma certeza silenciosa de que "não dá para contar com ninguém", e aí você mesmo faz.

Eu já estive dos dois lados dessa cena, como líder e como liderado, e hoje vejo ela se repetir em empresas de todos os tamanhos. O que aprendi é que, quando alguém não faz o que foi combinado, quase sempre existem três partes na história: a do líder, a da equipe e a da própria organização. Enquanto a gente olha só para uma delas, continua pedindo dez vezes.

A parte do líder: o combinado estava claro para quem?

Um combinado que parece óbvio na cabeça de quem pede costuma chegar bem menos óbvio em quem recebe. O que exatamente precisa ser entregue, até quando, com qual critério de qualidade, e o que a pessoa pode decidir sozinha no caminho. A Gallup, que acompanha o engajamento de milhões de trabalhadores, mostra que só cerca de metade das pessoas afirma com convicção que sabe o que se espera dela no trabalho. Na mesma pesquisa, quem diz que o gestor ajuda a definir as próprias metas tem quase oito vezes mais chance de estar engajado.

Antes de concluir que a equipe não se compromete, vale uma pergunta honesta: se eu pedisse para cada pessoa me explicar, com as palavras dela, o que ficou combinado, eu ouviria a mesma coisa que tenho na cabeça?

A parte da equipe: fazer exige motivo, capacidade e espaço

A psicologia tem uma das teorias mais estudadas sobre o que faz alguém agir por conta própria, a Teoria da Autodeterminação, de Edward Deci e Richard Ryan. Ela mostra que a motivação que se sustenta depende de três necessidades: autonomia (sentir que tenho alguma escolha sobre como fazer), competência (sentir que dou conta) e vínculo (sentir que pertenço e que isso importa para alguém).

Quando a pessoa não entende por que a tarefa existe, não se sente capaz de fazê-la bem ou não se sente parte de nada ali, ela até obedece por um tempo. Só que obediência precisa de vigilância, e vigilância cansa os dois lados. É por isso que o "manda quem pode, obedece quem tem juízo" funciona cada vez menos. No lugar dele, eu gosto de pensar em outra frase: orienta quem sabe, segue quem vê sentido.

A parte da organização: o que a empresa tolera, ela ensina

Existe um currículo oculto em toda empresa. Ele não está no quadro de valores, está no que acontece de fato quando alguém cumpre ou deixa de cumprir um combinado. Se a entrega atrasada não gera nenhuma conversa, se quem faz tudo certo recebe mais trabalho como prêmio, se as prioridades mudam toda semana sem explicação, as pessoas aprendem rapidinho que o combinado é negociável. Ninguém precisa dizer isso em voz alta. O sistema diz.

Também vale olhar para a carga. Às vezes a pessoa não fez porque simplesmente não cabia. Uma agenda que não fecha a conta transforma qualquer combinado numa promessa impossível, e a culpa acaba recaindo em quem está na ponta.

Por onde começar amanhã

1. Feche cada combinado com três respostas ditas em voz alta: o que, até quando e como vamos saber que ficou bom.
2. Peça para a pessoa repetir o combinado com as palavras dela. Parece infantil, e é uma das práticas mais eficientes que eu conheço.
3. Explique o porquê. Tarefa sem sentido vira tarefa esquecida.
4. Combine o espaço de decisão: o que a pessoa resolve sozinha e o que precisa passar por você.
5. Volte no combinado no prazo, sempre, inclusive quando deu certo. O que nunca é acompanhado deixa de existir.
6. Olhe para o sistema: carga, prioridades e o que acontece quando alguém cumpre ou não cumpre.

Pedir dez vezes cansa porque, no fundo, é uma tentativa de resolver no grito um problema que é de estrutura. Quando a clareza, o sentido e o sistema entram em jogo, o líder para de empurrar e a equipe começa a andar.